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perspektive mediation

ISSN 1814-3695 (Print)
ISSN 2309-7515 (Online)
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Überblick Der folgende Artikel ist zweiteilig konzipiert. In dem hier folgenden ersten Teil werden grundlegende gruppendynamische und psychologische Funktionsweisen eines Orchesters betrachtet. Der zweite Teil, der wie der erste auch ein abgeschlossenes Thema darstellt, folgt im nächsten Heft und widmet sich einigen besonderen Konfliktfeldern zwischen Dirigenten und Orchester.

Überblick Konflikte in Organisationen sind meist sehr komplex und vielschichtig. Welche Anpassungen für die Gestaltung eines erfolgreichen Konfliktbewältigungsprozesses nötig sind, können die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter/innen am besten einschätzen. Ich arbeite deshalb mit einer Steuergruppe. Die Mitglieder dieses Gremiums werden an der Prozessgestaltung und -steuerung beteiligt und so in die Verantwortung eingebunden. Dadurch erfahren die Betroffenen eine Stärkung ihrer Selbstkompetenz und erweitern ihre Handlungsperspektiven. Die nachhaltige Wirkung der Mediation wird gesichert und für den Umgang mit zukünftigen Konfliktsituationen stehen der Organisation vertieftes Know-how und Strukturen zur Verfügung.

Überblick Der Lebensabend ist eine besondere Zeit. Sie ist üblicherweise gekennzeichnet durch ein höheres Maß an Unterstützungsbedarf unterschiedlichster Personengruppen. Es tauchen viele ethische Fragestellungen auf, die individuelle Antworten erfordern. Der Artikel fasst die Ergebnisse der ersten Phase einer Erhebung des Vereins ‚Mediation ohne Barrieren‘ zusammen, die vom Österreichischen Bundesministerium für Arbeit, Soziales und Konsumentenschutz gefördert wurde. Diese Erhebung setzt sich mit den auftretenden Konfliktfeldern und deren Beteiligten auseinander. Sie gibt auch einen Einblick über den Status quo der Mediation in diesem Umfeld.

Überblick Konflikte erzeugen Reibung, erhitzen die Gemüter und bringen Emotionen zum Überkochen. Doch nicht alle Konfliktinhalte lösen Emotionen in gleichem Ausmaß aus. Wertkonflikte werden als besonders schwierige und heikle Herausforderung erlebt. In diesem Beitrag wird eine besondere Art von Werten mit ihren Folgen für die Lösungsfindung betrachtet. Die Rede ist von „Geschützten Werten“, welche als unersetzbar und nicht verhandelbar gelten. Diesbezüglich wird über die gängige Einteilung in Interessen- und Wertkonflikte hinausgegangen und zusätzlich zwischen verschiedenen Typen von Wertkonflikten unterschieden. Diese Präzisierung kann bei der Konfliktanalyse und Lösungsfindung eine nützliche Hilfestellung sein.

Überblick Die Mediation ist inzwischen in verschiedenen Schweizer Gesetzen ausdrücklich erwähnt. Damit werden nun auch für die Schweiz die Konturen gesetzlicher Verankerung der Mediation sichtbar (vgl. Werner Steinacher, Mediation im Prozess der Kodifizierung, in perspektive mediation 2005/1). Die Schweiz folgt einem (freiheitlichen) Regelungmodell, welches die Schnittstellen der Mediation zu behördlichen Verfahren regelt, auf ein eigentliches Mediationsgesetz verzichtet, ebenso auf staatlichen Titelschutz und behördliche Registerführung. Zentral ist die Kodifizierung der Mediation in der neuen Schweizerischen Zivilprozessordnung (vgl. James T. Peter in perspektive mediation 2005/2). Sie betrifft Anwendungsfelder wie diejenige der Familienmediation und der Wirtschaftsmediation.

Überblick Warum gibt es ungelöste oder scheinbar unlösbare Konflikte? Warum wollen oder können sich Kontrahenten nicht immer auf ein Gespräch, auf einen Lösungsversuch, einlassen? Und warum stoßen demnach MediatorInnen zuweilen an Grenzen der Mediierbarkeit? Wir stellen die Idee zur Diskussion, dass Konflikte immer von Grenzen handeln, räumlichen und/oder räumlich nicht wahrnehmbaren, emotionalen Grenzen, etwa Toleranz- und Schmerzgrenzen. Wir gehen von der Mutmaßung aus, dass bei unlösbaren Konflikten Erinnerungen an frühere Grenzverletzungen geweckt werden könnten und/oder angewöhnte Arten der Konfliktlösung nicht zum Erfolg führen. Dann stoßen MediatorInnen auch an die Grenze zwischen Mediation und Psychotherapie. Mit unserem Versuch loten wir solche Mediations-Grenzen aus und machen Vorschläge, wie diese in der Praxis gehandhabt werden könnten.

Überblick Muss ein guter MediatorIn ein Verhandlungsmeister sein? Ist eine gute VerhandlerIn automatisch für den Mediationsberuf geeignet? Bei Kongressen und Mediationsausbildungen wird oft mit einer Leichtigkeit über das Thema Verhandlungen gegangen, die der Sache nicht gerecht wird. Denn Verhandlungen sind eigenständige Verfahren und nicht bloß Teilbereiche der Mediation. Ein Vergleich der beiden Verfahren führt zur Diskussion der dafür notwendigen Eigenschaften. Erst der Vergleich ebendieser bringt Klarheit in die Frage der Überschneidungen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Es wird dabei ersichtlich, dass Kommunikationskompetenz, Strukturierungsfähigkeit und Interessenforschung für beide Verfahren notwendig sind. Doch Mediation ist nicht ein „mehr“, sondern doch ein „anders“, wobei die gelegentlich bewusst vorgenommene Verhandlung die emphatischen Fähigkeiten stärkt.

Überblick Dieser Artikel untersucht einen Teil der Mediationstheorie, nämlich die empirische Forschung. Die empirische Forschung der Mediation entstammt der individuellen und organisatorischen Praxis in angloamerikanischen Gerichtsbarkeiten wie Australien, Kanada, England, Neuseeland und den USA. Sie beruht auf Umfragen und Fragebögen, Fallstudien, Gesprächen mit Praktizierenden, Gerichtsstatistiken, Fokusgruppen unter Klienten, Rechtsvertretern und Mediatoren, Aufsichts- und Mediatorenberichten, Beobachtungen, Protokollen und Gerichtsurteilen. Dieser Artikel bietet keinen vollständigen Überblick über die empirische Forschung in diesen Gerichtsbarkeiten. Es werden jedoch die wichtigsten Trends aufgezeigt.

Überblick Der Artikel gibt einen Einblick in die gewaltfreie Kommunikation nach M. Rosenberg und deren Einsatz in der Mediation. Emotionen werden hier als (versteckte) Informationsträgerinnen gesehen, die nicht als Störfaktor abgetan werden, sondern, zusammen mit den dahinterliegenden Bedürfnissen für eine erfolgreiche Konfliktbearbeitung bewusst gemacht werden sollten. Die gewaltfreie Kommunikation hilft, den grundsätzlichen Unterschied zwischen Emotionen, dahinter liegenden Bedürfnissen und praktischen Strategien zu deren Befriedigung zu erkennen und sprachlich zu nutzen. Das Erkennen und Anerkennen der Bedürfnisse des Gegenübers ist eine wichtige Voraussetzung für den in der Mediation hilfreichen Perspektivenwechsel.

Überblick Bei Konflikten zwischen Abteilungen sind die Vorgesetzten oft ein Teil des Problems. Ein mediationsanaloges Vorgehen stimmt Vorgesetzte zuversichtlich, dass es möglich ist, systematisch auf Lösungen hinzuarbeiten. Befürchtungen, dass sich die Situation durch das Ansprechen noch verschlimmern könnte, werden überwunden. Dadurch eröffnen sich Chancen, gemeinsam mit Vorgesetzten und Mitarbeitenden tragfähige Lösungen zu erarbeiten.

Überblick Susan Wildau ist Mitbegründerin von CDR Associates in Boulder, Colorado. Seit mehr als 30 Jahren mediiert und entwickelt sie Konfliktlösungssysteme in den USA und weltweit, insbesondere im öffentlichen Bereich. Sie bildet für die UNO und verschiedene Außenministerien MediatorInnen aus. Von 2001–2006 leitete sie das internationale MediatorInnenteam im Projekt „Mesa de Diálogo y Consenso CAO – Cajamarca“ http://www.cao-ombudsman.org/cases/default.aspx?region_id=3 (Peru) im Auftrag von CAO, der Ombudsstelle der IFC CAO: Office of the Compliance Advisor/Ombudsman, IFC: International Finance Corporation, private sector financing arm of the World Bank Group. .